Recuerdo que cuando trabajaba para empresas multinacionales había algunas cosas que no me terminaban de convencer sobre cómo se llevaba a cabo el trabajo. Además, estábamos tratando de certificar CMMI y eso traía muchísima estructura y presión por definir procesos repetibles.

Entiendo que las estructuras inmensas deben moverse mediante ciertos protocolos, porque de otro modo se vuelve un caos mantener el control sobre lo que hacen todos los miembros de la misma. Sin embargo yo creía que quizás había que darle “un poco de cuerda” a la gente para que pueda crear y ser un poco más eficiente.

Ejemplo corto: estuve a cargo de los servidores durante un tiempo, y cierta falla que había se solucionaba con una línea de comandos. Pero para ejecutarla, debía conseguir la autorización de una persona que no estaba en la oficina por licencia médica. Resultado: hubo que diferir la solución ya que no podía autorizarse, y algo que hubiera tardado unos segundos llevó días.

Este tipo de amarres me ponen los pelos de punta: no puede ser posible que si la solución es responsable y está al alcance de la mano, no se tengan las libertades y la confianza mínima necesaria para que el empleado efectúe aquello por lo que lo contrataron. Afortunadamente las empresas más pequeñas no tienen ese problema, y la venida de las metodologías ágiles fueron una buena respuesta a toda esta burocracia.

Esta vez me reencontré con esa idea, gracias a este video TED de Yves Morieux, llamado como el título de este post:

Básicamente lo que dice, por si no tienen doce minutos ahora para verlo (pero véanlo luego, comunica su idea de una forma muy clara) es lo siguiente:

Siempre ha habido un conflicto entre el compromiso y la productividad; algo similar al dilema del huevo y la gallina. La gente de la empresa se siente poco comprometida, por lo que baja su productividad. O se siente menos productiva, por lo que baja su compromiso.
Sin embargo la explicación es muy simple: estamos basando la administración empresarial en dos pilares que han quedado obsoletos. Siempre se la piensa en función de términos duros (estructuras, procesos, sistemas, métricas) o blandos (personas, relaciones, tratos, sentimientos).

En un sistema con estructura rígida genera que para cada problema nuevo que aparezca, debamos crear más estructura que nos permita lidiar con él. Esto, por supuesto, aumenta la burocracia y la complejidad de la organización.
Una respuesta más acertada podría ser aumentar la cooperación. Cuando las partes cooperan, se utilizan menos recursos. Si las partes no cooperan, suben los esfuerzos individuales y el estrés.

Un ejemplo que brinda Yves sobre cómo se aproxima a un problema: Dadas dos oficinas que no cooperan, el acercamiento estructurado al problema diría que hay que crear una nueva oficina que coordine a ambas. Ahora cambiamos un problema de cooperación por dos: la cooperación entre la primera y la nueva, y entre la segunda y la nueva. Y además hay que pagar por la nueva oficina.

Lo que él propone es lo que bautizó “Small simplicity approach”, que consta de seis simples reglas:

1. Entender lo que la otra gente hace. ¿Cuál es su trabajo realmente? Una vez que se entiende, se pueden comprender las necesidades y motivaciones.
2. Reforzar roles integradores. A los gerentes, darles poder e interés para cooperar. Para hacerlo, se deben remover capas y acercarlos a la acción. Si al existir problemas se agregan capas, se está restringiendo aún más la capacidad de decisión de aquellos que podrían iniciar una cooperación.
3. Aumentar la cantidad de poder. Darle más cartas a la gente para que tomen el riesgo de cooperar y comprometerse. Este punto está fundado en conceptos de teoría de juegos y sociología organizacional.
4. Extender la sombra del futuro. Hacer que las acciones que hoy se efectúan tengan sus consecuencias palpables: si todos saben que los problemas que surjan serán mucho tiempo después en el futuro y no tendrán consecuencias directas, baja el interés por resolverlos.
5. Aumentar la reciprocidad. Esto se logra reduciendo los espacios que hay entre las partes, reduciendo la sensación de autosuficiencia para poner de manifiesto que es un sistema en el que interactúan muchas partes y que nuestro trabajo no termina donde acaba el escritorio.
6. Premiar a los que cooperan y culpar a aquellos que no. El CEO de Lego tiene una buena forma de llevarlo a cabo, cuenta Yves: no culpa por la falla, sino por fallar en ayudar o fallar en pedir ayuda. De repente se vuelve más interesante volverse transparente en cuanto a las debilidades.

Por supuesto estos cambios acarrean muchísimas variaciones en las actividades tal cual las conocemos ahora, pero una vez instaurados permiten obtener más valor a menor costo. Y fundamentalmente, sin subir la complejidad.

Yves cierra con una frase genial:

La batalla no es contra los competidores. Eso es basura, demasiado abstracto. ¿Cuándo nos encontramos con los competidores para luchar contra ellos? La verdadera batalla es contra nosotros mismos, contra nuestra burocracia y nuestra complicación. Sólo vos podés luchar, podés hacerlo.

¿Podemos llevar a cabo al menos una parte de todas estas ideas desde nuestro rol? Antes de decir que no tan seguros… pensemos que el cambio puede llevarse a muchos niveles y en diferentes escalas.